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横琴人寿联席总裁黄志伟:VUCA时代险企以灵活来抗衡模糊性 战略实施离不开底层文化逻辑

[ 2020-10-23 17:36 ]   来源:[ 新浪财经 ]    双击自动滚频 
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原标题:黄志伟:VUCA时代 险企要用长远的愿景对抗易变性

  2020年10月23日,以“预见.蓄能”为主题的“第十三届中国保险文化与品牌创新论坛暨第三届中国保险康养产业创新论坛”在云南丽江隆重举行。横琴人寿保险股份有限公司联席总裁黄志伟先生出席并发表主题演讲。

  黄志伟认为,在VUCA时代,要用长远的愿景对抗易变性,主动与不确定性相处,以简约来应对复杂性,以灵活来抗衡模糊性。

  以下为黄志伟发言实录:

  尊敬的罗会长、尊敬的万峰董事长,各位领导、各位新老朋友们:

  上午好!很荣幸受邀参加“第十三届中国保险文化与品牌创新论坛”。我将从微观角度汇报一下横琴人寿在文化和战略上的实践和选择,希望得到大家的批评和指正。

  VUCA时代不变的底层文化逻辑

  我演讲标题的是“VUCA时代团队文化的修行”。VUCA时代也叫乌卡时代,起源于20世纪90年代美国军方,后来逐渐演变为新数字化时代、互联网时代基本商业特征的描述。VUCA来源于四个英文单词,即易变性Volatility,不确定性Uncertainty,复杂性Complexity,模糊性Ambiguity。

  怎样应对VUCA时代?尤其对于横琴人寿这样的新公司而言,是关系到生存和发展的大问题。我们认为在纷繁复杂的不确定性中,一定有确定的基本理念和客观规律。

  应对易变性,要用长远的愿景,用长期的、穿透周期的理念和价值来应对。应对不确定性,不能被动承受,要主动与不确定性相处,拥抱变化,主动变革,突破边界。应对复杂性,要以简约来应对复杂性,回归原点,以简驭繁,找到清晰的路径。应对模糊性,要以灵活来抗衡模糊性,快速响应,包容试错,敏捷改进。

  根据上述逻辑,横琴人寿四年前做出了战略选择,即战略主支点——家庭账户,以及合伙型分销网络、数字横琴两个分支点。

  家庭作为战略主支点原因有三。第一,家庭是最小的社会单元,中国人的家庭观念和理念全球闻名,我们从小就听到家国文化、家国春秋、成家立业、家和万事兴这些词。保障的原点,就是客户价值。第二,在整个家庭演变和发展的过程中,每个人的收入、年龄、家庭成员都会发生变化。在家庭不断变化的过程中,保险需求也是随时动态变化的。但在过去,很少有人或者机构把这个问题讲清楚,所以应该从长期价值、客户价值出发,抓住我们真正要抓住的东西。第三,保险是完整的生态,其核心是健康和养老,以保险为支点,财富传承、养老、健康管理和服务等都和家庭相关。

  合伙型分销网络重新定义保险组织。在某种程度上,解放生产力可以更好地发掘客户需求,更好地发掘客户需求就可以更好的解放生产力。合伙型分销网络是从生产力角度解决怎样更好推进和发展家庭账户,用开放的心态构建平台、打破边界,用合伙制的形式把更多对保险有兴趣、有资源、有能力的人融合在一起。

  数字横琴即科技。众所周知,科技会为保险插上成功飞跃的翅膀,所以我们从数字化时代、科技驱动的角度来更好地推进家庭账户和生产关系、生产力的融合。

  这几年,横琴人寿比较好地践行了自己的战略,将来这个战略也不会变。为什么不会变?

  一个战略要落地实践,离不开背后的底层文化逻辑。底层逻辑没有讲清楚,建立的战略会摇摆、漂浮不定。横琴人寿的战略源于中国传统文化的“易”。中国传统文化源于“易”,承于“孝”,一生二、二生三、三生万物,构建我们璀璨的中华文明。“易”不代表迷信,反而代表科学、创新、赋能。横琴人寿从三个维度分解“易”。最重要的维度是“变”,“变”是“易”的灵魂,也是精髓。世界万物无时无刻都在发生变化,“变”是唯一不变的主题。“变”应该理解成开放,用更加开放的心态去拥抱变化,改变这种不确定性,确定未来可能确定性的一些东西。第二个维度是不变。在变化的过程中一定会有不变、根本的东西,根植于大家内心未来发挥巨大作用。我们必须找到它,然后专注地去坚持,就能取得战略的成功。第三个维度是简易,抓住根本和关键,直击本质,提纲挈领,以简驭繁。

  横琴人寿的文化演进之路

  正是按照这样的逻辑,在横琴人寿创立之初,董事长找到“简约、开放、专注”的核心理念,并且在这六个字的基础上提出“改变让未来可见”,所以改变是横琴人寿根本的底色。

  在四年的实践中,我们逐渐丰富其内涵与外延,用文化牵引战略,用战略实践和落地文化。从变易出发导向开放,建立一个完全开放、透明,能够把各种资源进行充分整合、交流、利用,共创共享的平台。在这个平台解决规则设定的问题,解决资源、整合和共享的问题,让其成为利益共享平台、服务协同平台、产品供应平台、员工创业平台。

  从不易出发导向专注。要专注什么东西呢?核心是基于家庭提供保险保障的解决方案,要做一体化营销,做线上和线下的融合,把前端变成混合型的前端。在整个不易的过程中,保险的本质没有发生变化,跟客户的交互也没有发生变化,变化的是什么?变化的是我们坚持的东西和交互的方式。我们坚持以家庭为主承载保障,坚持用线上线下的融合和一体化营销的方式来实现跟客户的交互。

  从简易出发导向简约,在平台上追求最简单、最简约的股东关系、合作伙伴关系;在产品和服务方面追求用最简单的方式、最简约的条款来提供产品。

  在整个演进发展过程当,尤其是前两年,战略落地并不是很顺利。兰亚东董事长说了一句话,“公司越来越好,董事长却越来越睡不好!”原因有两方面:一方面是人的问题,能力建设的问题。作为一家新公司,不同来源的人不同来源的人能力的原点和底层逻辑是不一样的,以价值观为基础的能力和以技巧为基础的能力有着根本的不同。另一方面是自身的原因,在整个文化导向、战略导向落地的过程中行为准则环节没有做好。

  去年我们做了两件事情:第一,经过系统研究,大范围讨论,并且聘请给华为做基本法的彭建松老师的团队,梳理并出台了18条行为准则,也叫“降龙十八掌”。第一招叫放下我执。面对当前VUCA时代,我们必须把过去的东西放下来,把自己颠覆了才能成功。最后一招叫以终为始,即不忘初心,坚持应该专注的东西,以完全开放的心态坚持保障坚持长期的价值、坚持自己的初心。

  行为准则与核心理念一脉相承。从开放的角度来讲,核心战略是合伙型分销网络。要做合伙型分销网络就要有开放、透明的规则,要有平台,要充分整合和利用资源,必须放下我执、拥抱自己。想做到规则透明,关系透明,要让合作伙伴很好地赋能和帮助,必须相互赋能,包容共生,随时改变和完善。

  从不易出发到专注家庭账户,必须聚焦价值、保持定力,在发生问题的时候死磕到底,知行合一。

  简约人与人之间的关系,必须主动对齐、自我驱动、言行一致,超越对立,做建设性的对抗,而不应该做情绪化的对立,最后以终为始。

  第二,在行为准则上也形成自己的基本法,即管理纲要。把公司经营和发展中的相关问题都用基本法、管理纲要的形式认真演化、详细描述,作为整个公司未来的行为准则。

  作为一家新公司,我们取得了一些成绩,更希望得到各位领导、前辈和朋友们的批评指正。让我一起努力,共同预见和蓄能,在VUCA时代打造我们的核心竞争力。

  谢谢大家!

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